رأيت مهمة؟ إنها لك

مشهد يعرفه الجميع

الجميع رأى. لا أحد أصلح.

مصباح الدرج محترق منذ أسبوعين. في الصفحة الرئيسية للموقع خطأ إملائي يراه كل من يدخل. زبونة أرسلت رسالة قبل أربعة أيام، وكل واحد في الفريق كان واثقًا أن غيره قد ردّ عليها. الجميع رأى، والجميع قال: يجب أن يتولى أحدٌ هذا الأمر.

هناك حكاية شعبية قديمة عن أربعة أشخاص أسماؤهم: الجميع، وأحدهم، وأيّ أحد، ولا أحد. كان هناك عمل مهم، وكان الجميع واثقين أن أحدهم سيقوم به. كان أيّ أحد يستطيع القيام به، لكن لا أحد قام به. غضب أحدهم، لأنه كان عمل الجميع. وفي النهاية لام الجميع أحدَهم، بينما لم يفعل لا أحد ما كان أيّ أحد يستطيع فعله.

أُجريت هذه التجربة في نيويورك عام 1968. جلس طلاب كلٌّ في غرفة منفصلة يتحدثون عبر جهاز اتصال داخلي، وفجأة بدا أحدهم كأنه يصاب بنوبة. من ظنّ أنه الوحيد الذي يسمع خرج للمساعدة في كل مرة تقريبًا. ومن ظنّ أن أربعة آخرين يسمعون خرج في ثلث الحالات، واستغرق وقتًا أطول بكثير. سمّى الباحثون ذلك تشتّت المسؤولية.

كلما زادت العيون التي ترى المشكلة، قلّت الأيدي التي تصلحها.

الجزء الأول

لماذا نبحث عمّن نلومه

ليس لأن الناس سيئون أو كسالى. ثلاث آليات موثّقة جيدًا تدفعنا إلى الإشارة بدل الإصلاح، وبنية العمل المعتادة تقوّي الثلاث كلها.

1. المسؤولية تتشتّت

   حين تكون المشكلة للجميع، فهي ليست لأحد. كل واحد يقسم المسؤولية في رأسه على عدد الحاضرين، فيصل إلى ما يقارب الصفر.

2. حين لا يُحسب نصيبي، أبذل أقل

   وجدت مراجعة لـ78 دراسة أن الناس يبذلون جهدًا أقل في المجموعة مما يبذلونه وحدهم - خصوصًا حين لا يرى أحد ما قدّمه كل فرد، وحين لا يكون الهدف هدفهم حقًا.

3. الأمر بيد غيري

   يميّز علماء النفس بين من يشعر أن ما يحدث له يتوقف عليه، ومن يشعر أنه يتوقف على الحظ أو القدر أو من هو أعلى منه. الشعور الثاني يجعل الشكوى الخطوة المعقولة الوحيدة.

والآن فكّروا في وظيفة عادية. المشكلة تعود رسميًا إلى المدير. والمبادرة خارج وصف وظيفتك تزيد ربح المالك لا ربحك. ومن يصلح أشياء لم يطلبها منه أحد قد يتلقى ملاحظة على ذلك. في بنية كهذه، الشكوى ليست ضعفًا - إنها الخطوة العقلانية.

وصف الاقتصادي ألبرت هيرشمان عام 1970 ردّين على مؤسسة في تراجع: الخروج - أي المغادرة - أو الصوت - أي النقد من الداخل. كلاهما يفترض أن أحدًا آخر يمسك بالمقود.

الجزء الثالث

في الريكما لا أحد لنلومه - وهذه هي الأخبار الجيدة

الريكما شراكة بلا مدير. لا إدارة، ولا "هم"، ولا قسم مسؤول عن ذلك. كل شريك رائد أعمال، وكل شريك يستطيع أن يفتح مهمة أو موردًا أو مسارًا لحظة يرى حاجة. إذا كان شيء لا يعمل، فلا عنوان للشكوى سوانا - ولذلك لا حاجة للشكوى أصلًا.

وهذا هو الفرق الكبير عن الوظيفة العادية. وجدت أبحاث عن الشعور بالملكية في المؤسسات أنه يُبنى من ثلاثة أمور: السيطرة، والمعرفة القريبة، واستثمار الذات. في الريكما هذا ليس مجرد شعور - من يستثمر نفسه في إصلاح ينال فعلًا حصة أكبر من الملكية. المسؤولية الشخصية والحافز الشخصي يسيران في الاتجاه نفسه.

الجزء الرابع

لكن هذا ليس "افعل ما يحلو لك"

تحمّل المسؤولية ليس استيلاءً. كل ما يُلقي عملًا أو مالًا أو التزامًا على شريك آخر ينتظر موافقته - أنت تقترح، وهو يوافق أو يتحاور أو يقترح بديلًا. أن تصلح ما رأيته ليس أن تصلح الآخرين.

ولا يلزمك أن تفعل كل شيء وحدك. أن ترى مشكلة وتفتح لها مهمة واضحة - يستطيع أخذها من يملك المهارات المناسبة - هو بحد ذاته تحمّل للمسؤولية. الروح التي نبحث عنها ليست "سأفعل كل شيء"، بل "لن يضيع هذا بين الكراسي بسببي".

وليس كل شعور بأن شيئًا ما ليس على ما يرام تذمّرًا. هذا الشعور معلومة، وأحيانًا أهم معلومة في الريكما. الفرق الوحيد هو ما تفعله بها: بدل البحث عن المذنب، تكتبها وصفًا لمهمة.

إن كنت تؤمن أنه يمكن الإفساد، فآمن أنه يمكن الإصلاح.